Relecture des politiques publiques

Cette démarche s’inscrit dans un contexte local de mutualisation des services, de changement d’équipe politique en mars 2014 et de transformation d’ALM en communauté urbaine en 2016.
Compte tenu du contexte national contraint pour les collectivités sur le plan financier, il était nécessaire de renforcer la lisibilité des actions menées, pour mieux rendre compte et faciliter l’aide à la décision des élus dans un souci d’efficacité et d’efficience.

Une démarche de Relecture des Politiques Publiques (RPP) transversale sur trois structures publiques : ville d’Angers, Angers Loire Métropole et CCAS

• Réinterroger le périmètre de l’action publique et les prestations délivrées pour prendre les décisions : que doit-on continuer à faire ? que faut-il développer ? arrêter . faire différemment ?

Mais aussi :

• Dans quelle mesure les objectifs sont-ils encore justifiés ? Est-ce que les effets attendus et inattendus sont satisfaisants ?

Un système d’animation « multi-acteurs », pilotage centralisé, cadre unique de référence des politiques, système d’information unique, méthode et outils de dialogue homogènes.

Un système d’animation de la démarche « multi acteurs », sur des politiques publiques partagées
Acteurs politiques : élus de la Ville, du CCAS et d’ALM, en particulier les adjoints du Maire (21) et les Vice-Présidents d’ALM (16) ;
Acteurs administratifs et techniques : les directeurs (40) et les cadres de l’ensemble des services des trois structures, les agents de terrain (5 000 potentiellement) ;
Usagers et citoyens : à travers notamment « les Etats Généraux du sport » et « les Assises de la Vie Associative » le 30 mai 2015.
Les « livrables »
Une méthode de production des « livrables » homogène sur l’ensemble des politiques et un programme de travail, décrivant les projets à lancer
Etape 1 diagnostic et orientations : « Où en sommes-nous ? pour aller où ? »
Une fiche synthétique financière par politique ;
Un document sur les forces/faiblesses, menaces/opportunités ;
Un arbre d’objectifs, pour vérifier la cohérence interne et des orientations futures ;
Un tableau de synthèse proposant des orientations et des premières actions.
Etape 2 Scénarios – programme de travail : « Qui fait quoi, quand ? Quel impact financier ?»
Des délais « courts » sur 6 mois.
mars/avril 2015 : présentation du diagnostic et identifications des premières orientations
juin/septembre 2015 pour les scénarios et le programme de travail.

A coûts constants
Pas de recours à un cabinet extérieur, l’utilisation des ressources internes est privilégiée.
Les contraintes techniques et réglementaires ont imposé le changement du système d’information financier.
Ce fut l’occasion de revoir et d’harmoniser les référentiels sur les trois structures, notamment à travers une nomenclature unique des politiques publiques.

A l’issue de l’étape 1 de la démarche, un questionnaire a été rempli par les différents acteurs avec un bon retour dans l’ensemble.es.
De nombreuses actions vont être engagées (arbitrage en cours sur 2016), avec des impacts
significatifs sur le plan financier :
• Education, Enfance Famille : réajustement des tarifs pour les accueils de loisirs (+ 120 K€) et
garderies (+ 260 K€) ; réorganisation structure petite enfance ; …
• Sports et Loisirs : redéploiement des gardiens dans les salles, installation de badges et responsabilisation des utilisateurs ; …
• Actions Culturelles et patrimoine : développement du mécénat et réduction de la participation Ville (- 100 K€) ; proposition d’une programmation de type « biennales » au lieu de manifestations annuelles (- 450 K€, à arbitrer) ; réduction du nombre des expositions (- 100 K€)
• Propreté urbaine : mise en place de la collecte latérale robotisée ; adaptation fréquences de collecte ;
• Cycle de l’eau : diversification de la clientèle afin de mieux rentabiliser la capacité de production ; …

Le contexte actuel de raréfaction des ressources, combiné à une mutualisation des services entre les « Villes Centres » et les communes des agglomérations, vont sans aucun doute développer le besoin d’outil de management de ce type. Même réflexion dans le contexte de fusion des régions.

La démarche permet de disposer de nombreux matériaux en vue de répondre aux orientations définies par le Maire Président.
Des outils de pilotage et de gouvernance sont mis en place : prospective des Ressources Humaines, gestion de portefeuille de projets, réunions de dialogue de gestion rénovées.